预算归属之争
各业务线都希望自己的场景进入名单，因为进入名单意味着预算。化解办法是把探索经费做成共用池，按阶段门分配，而不是一次性分到部门；这样立项前的争夺会少很多，落选部门也知道下一轮还有机会，不会消极应付。
IT 与业务分工不清
业务认为 IT 该负责落地，IT 认为业务该提需求，结果场景卡在中间。用一张分工表写清需求提出、数据提供、验收签字与运维责任，比开会协调有效，也便于年底复盘时界定责任，减少互相推诿，评审时也说得清。
节奏错配
预算按年批，试点按季度跑，年中发现的结论往往赶不上下一轮申报。把路线图评审安排在预算编制前，并预留一笔机动额度，能减少有结论没钱做的情况，也避免年底为了花完预算而仓促立项，留下一堆半成品。
合规与审计顾虑
涉及客户数据或个人信息的场景，业务部门担心签字担责。提前做数据分级、明确处理范围与留痕方式，并让法务参与阶段门，顾虑会转成可执行的条件，而不是一句再看看，项目也能继续往前走，不至于停在上线前一周。
适用与不适用
适合谁
- 多业务线争资源、决策反复的集团
- 预算与试点节奏对不上、需要重新排期的组织
- 涉及敏感数据、需要法务前置的项目
不适合谁
- 只有一个部门参与、无资源竞争的项目
- 希望靠一次宣贯解决分歧的管理层
典型场景
某能源集团的 AI 需求分散在六个部门，年初各自申报，年底只落地两个。次年改为共用探索池，按阶段门拨款，并在预算编制前完成评审，落地场景数增加，争预算的会议明显减少，跨部门协调会也从每月两次降到一次，财务对账更顺。
可执行步骤
- 梳理阻力来自哪个环节、哪类角色，逐条记录并标注影响程度与责任人，会后汇总
- 建立共用探索池与阶段门拨款规则，公开分配依据与打分表，接受部门质询
- 用分工表明确业务与 IT 的责任、交付物与签字人，会上逐条确认，并留会议纪要
- 把评审排进预算编制前的日历，并预留机动额度，提前一个月启动，避免临时
常见坑
- 用行政命令强推名单，执行时无人配合，最后只剩下文件，谁也不认账，第二年还得重来，也没人复盘
- 探索经费一次分完，后面没有调整空间，方向错了也改不了，只能硬做，最后交差了事，效果也难保证
- 合规问题留到上线前才处理，进度被迫中断，还可能返工，预算也要追加，时间窗口更紧，后面还要补材料
- 评审排在预算之后，结论再好在当年也用不上，只能等下一年，热度也过了，人也换了，最后不了之
自检与验收清单
- 预算是否按阶段门释放，并有书面规则与签字人
- 业务与 IT 分工是否书面明确到岗位与负责人本人
- 评审是否排在预算编制之前，并留出机动额度与责任人
- 合规评审是否已前置到第一阶段，并留下记录与纪要
常见问题
业务线争资源怎么平衡？
不要追求一次分平，而是把决策规则公开：按价值、依赖与可行性打分，结果与理由一起公布。规则透明时，落选部门更容易接受，也便于下一轮调整，不用每次开会重新争一遍。
一把手不参与能推吗？
小范围可以，跨部门很难。路线图本质是资源分配，遇到部门间冲突需要有人裁决；若一把手只挂名不参会，争议会回流到项目组，进度随之放慢，最后往往停在协调阶段，谁也推不动。
合规会不会拖慢进度？
前置反而更快。把数据范围、留痕方式与评审节点放进第一阶段，后续阶段不用反复补材料；等到上线前才做，往往要改方案甚至重做，时间与预算都要重新申请，反而更慢，也更被动。